昨日は「何のために採用活動を行うのか？」について書きました。本日は人事システム（右図）についてです。

　まず、人事システムの目的は以下の2つがあります。

①戦略を円滑に実行するため

②長期的に人材を育成するため

　①戦略を円滑に実行するためには、組織に不足している部署や人材の能力を適切に把握し、適材を適時に採用し、適所に配置する必要があります。

　②採用した人材が最高のパフォーマンスを発揮するためには組織として適切に評価し、報酬を与え、育成していく必要があります。

　いたってシンプルな理由ですが、人材を採用する前にまず採用後の人事システムを頭に入れておいた方がいいですよね。組織が小さい内はあまり気にしないかもしれませんが、大きくなってきたときに慌てないよう、早い内から構築しても良いと思います。

　また、人事システムは、大きく分けて次の6つのサブシステム（採用、配置、評価、報酬、育成、退職）から構成されています。それぞれのシステムがつながっていることが重要であり、単体を論じるだけでは本当の意義が見えなくなります。

　「人（従業員）が足りない」

　「そろそろ人（従業員）が欲しい」

　私は同友会をはじめとする団体に所属し、仕事柄多くの企業に伺って経営者や管理職者から経営の話を伺いますが、上記の声をよく聴きます。

　2018年5月29日の総務省の発表では、4月の完全失業率は前月と同水準の2.5％と、「完全雇用」と呼べる低水準となったとの情報もあり、企業にとって限られた人材をしっかり確保するための「人材採用戦略」をもっと注力すべきかもしれません。

　では、現在採用活動を行っている、またはこれから採用を考えている企業は、そもそも何のために採用活動を行っていらっしゃるのかお考えになったことはあるでしょうか？基本的には「達成したい目標や将来描いているビジョンと現状との差を埋めるため」であるかと思いますが、細かく見れば以下のようなものが挙げられます。

将来的な課題

①数年後にベテラン社員が退職することを想定しているため

②既存社員の結婚・産休、育休が考えられるため

現在の課題

①新規事業を進めるために社員をサポートできる即戦力が欲しいため

②既存事業の維持・拡張のため

　しかしながら、それらの中には人材を採用せずとも解決できる課題もあったりします。例えば一部の経理関係やデータ入力などの単純作業は外注、一部のライン作業は機械化です。その方が人材採用にかかる採用・離職コスト、維持費も含め安上がりであることも少なくありません。

　そのような視点も踏まえ、「そもそも自社は何のために採用活動を行っているのか？」を見つめ直しても良いかもしれませんね。

　弊社は本日より第4期目スタートです。多くの方にご支援を賜りながらここまで歩んでくることができました。本当にありがとうございます。

　「常にハイクオリティで誠意を込めたコンテンツを提供し続ける」という弊社のバリューの下、まず私たちが学び、成長いたします。

　というわけで、明日より「人材の採用」について私なりの考えをこのブログで書きます。

　お時間がある方、どうぞご覧くださいませ。

　久しぶりのブログ更新です。

　さて、電子化できず溜まりに溜まった名刺、PDF化させたいファイリングされた書類など、何年か前からいつかなんとかしようと思っていました。

　が、それら一つひとつをこなすにはどう考えても時間がかかるわけで(汗)。だからほっといてしまったんですよね。

　いっそ外注するか、時間短縮を図れる機械を導入するか、色々を考えた結果、富士通の「ScanSnap iX500」を購入することを決意しました。

　スキャンの精度が高く、そして早い。A4両面カラーが1分で25枚、名刺にいたっては1分で60枚がスキャンできるといった脅威の早さ。設置スペースもA4程度なのでちょっとした隙間に置いておけます。

　新年度も新たな仕事が増えてきましたので、少しでも時間短縮（と、余計なストレスから解放）を図っていきます。

　「なんとなく」「感覚で」「直感で」

　何の理由もなく何かを決めることがたまにありますよね。それをそのままにしておくか、それともそうでないかは人によりますが、自分の直感がいったい何から生まれたものなのかを探っていくと意外なことに気づくこともあるかと思います。

　たとえば、急いでいるときほど遠回りした方が良いと信じるのか、それとも素直に近道した方がよいと信じるかは、過去にどのような経験をしているか、または何かから見聞きした情報で変わるのではないでしょうか。

　「理由なき理由」というものが直感だとすれば、その理由を知ることが直感を磨くことになるのかなと。

　「こういう横展開もあるのか」と気づいた本日。

　ジップロックをスマートフォンの防水ケース代わりとして使用する人が多いこと（推奨はされていない行為ですが(笑)）と同様に、企業側は気づかない自社商品・サービスの使い方があります。　

　それは弊社も同様でした。

　ユーザー目線で自社を見るって難しいことですが、忘れてはいけないことですね。

　本日は異業種の3人の仲間との再会。3人でそろうのは実に3年ぶりくらいで、気づけばそんなに時間が経っていたのだなとしみじみ語りました。

　そもそも何をきっかけに出会ったのか、今お互いに何をしているのか、次はいつ会うのかなどを語りながらあっという間の4時間。

　お互いに利害関係なくありのままで話ができるのはホッとします。

　カウンセリングやキャリアコンサルティングの仕事をしていると経営者から「社員の本音はどうなのか？」ということを尋ねられたりします。

　しかし、守秘義務があるため社員の個人情報は一切話せません。社員の同意がある情報だけはお伝えできます。

　そもそも社員は経営者に本音を話すでしょうか？よほどの信頼関係がない限り、おそらくは話さないでしょう。なぜならば、本音というものは大体が相手の立場に関係なく自分本位の意見であるからです。

　それでもどうしても社員の本音が聞きたいのならば、まずは経営者から腹を割って本音を話してみてはどうでしょう？

　信頼は、一朝一夕では築かれない。

　本日は大学院の仲間が経営する会社の見学と合宿でした。

　そこで学んだことを一言に書くと、「こだわりに限界はない」ということ。普通に見れば「なんでそんなところを？？」と思うところでも、誰もが思いつかない、やらないレベルまで突き詰めることの美しさを実感しました。

　皆さんは自社の商品・サービスにどこまでこだわっていますか？そのこだわりは他社と差がありますか？そのこだわりを誰かに伝えたとき、あっと驚くような感想が得られそうですか？

　アイデアは「既存の要素の新しい組み合わせ以外の何ものでもない」と『アイデアのつくり方』の作者であるジェームス・W・ヤング氏が言ったように、アイデアを思いつくためには様々な要素をインプットしておく必要がありますね。

　今日は来年度から始められそうなアイデアがふと頭に思い浮かびました。インプットしたのは定期購読している雑誌や会報、新聞などですが、細かく読み直すと色々と面白いことが見つかるものです。

　インプットしたモノは価格以上の価値に変えてアウトプットしなければもったいないなと。

　「馬を水辺に連れて行くことはできても、水を飲ませることはできない」

　イギリスの有名なことわざです。

　馬を水辺に連れて行っても馬が水を飲むかどうかは馬次第。人に例えれば、人は他人に対して機会を与えることはできるが、それを実行するかどうかは本人のやる気次第だという意味ですね。

　何に対しても否定的、受動的な人を変えることは非常に手ごわいですが、こちらに非がない場合はこのことわざのように割り切るのも一つの手かもしれません。

　リーダーが0または1から100まですべての仕事を行ってしまっていると、仲間はどうなるでしょうか？

　仲間は指示待ちになってしまったり、最悪「お客様感覚」で一歩引いた立場で居続けたりと、チームビルディング上であまりよいことはありません。

　できれば開発時やスタート時でも良いので仲間に何かしら意見を出してもらったり、具体的な役割や責任を与えた方が仲間もやりがいが出るものです。

　とはいっても、「仲間の意見を聞いている時間がない」「仲間に意見を尋ねてもどうせ良い案が生まれない」と過去の経験からそのように結論づけてしまっているリーダーも多いのでは？そのスタイルで貫く覚悟ができているならばそのまま突っ走って構わないと思いますが、人間である以上一人でできる仕事量に限界がきます。

　仲間の成長を信じ、一緒になって良い成果を出したいならば今は多少の時間がかかろうと、リーダーとして仲間と辛抱強く向き合う覚悟が必要であると思います。

　本日は福島市内で理念経営を行っている企業へ、お客様と一緒に企業見学へ伺いました。

　経営者自身が理念を作るまでの時間や苦労、その理念に対する社員さんからの反応、経営者として浸透させるために何をしているのか、浸透の度合いをどのようにして測っているのかなど細かく見学。おかげでお客様とどのように自社で理念浸透を行っていくかがイメージできました。

　見学先の経営者が語った多くの言葉の中から特に印象的だったのが「理念を浸透させるまでは並々ならぬ忍耐が必要」ということ。経営者が従業員にどのような期待、想い、願い、理解を求めているかはそう簡単に伝わるものではないからです。

　しかし、理念経営を行うと願うのであれば、従業員たちを信じることが大事です。「きっと伝わってくれる日がくる」と。

　それまではひたすら辛抱です。

帝国データバンクによれば

・ここ10年で生まれた（創業した）企業は18万社

・ここ10年で去った（倒産した）企業は11万社

・企業の平均年齢は37.16歳

・創業100年を超える会社は日本全国の企業のたった2％

だそうです。

人間に例えると、2倍超のスピードで年をとっていく感じですかね。（日本人の平均寿命は、男性が約81歳、女性が約87歳）。

皆さんの会社は人間で例えると今、何歳くらいでしょう？その成長に合わせた能力を身につけていますか？

全体の把握は、鳥の目が必要。

部分の把握は、虫の目が必要。

流れの把握は、魚の目が必要。

自社の全体、部分、流れはどこまで把握できているでしょうか？

「木を見て森を見ず」にならないように全体像をつかむこと。

「現場を知らずに数値を語る」にならないように顧客との接点をつかむこと。

「視野狭窄」にならないよう先の先まで読むこと。

そして最後に「人の七難より我が十難」。

　本日は母校の高校の同窓会に参加して久しぶりに校歌を歌いました。仕事柄か、歌詞の言葉や意味を考えてしまうのですが、歌いながらハッとさせられる瞬間がありました。

　「学ぶことは、日々を新しくすること」。

　学ぶことは、知らなかったことを知ること。同時に「自らの足らない（知らない)」ことが何なのかも知ることができる。それによって新しい自分を知ることができる。

　つまり、日々の学びは、毎日を新たなものにしてくれる。

　と、私なりの解釈ですが、校歌に出会ってから20年経って歌詞の意味を考えることになるとは思いもしませんでした。学生時代にこの意味を理解できていたら、もう少し勉強を頑張れたかなと思います(汗)。

　一般的には明日から3連休ですが、新年度から始まる新たな事業のスタートに向けて私はオフィスに缶詰予定です(汗)。明日は母校の同窓会に参加をしますが、それ以外はとにかく事務仕事、事務仕事。

　というのも、お客様から「既存領域の強化と新領域の開拓」についてお話を伺い、ウチももっと積極的にならないとと気合が入ったわけで。

　創業50年以上にしてなお既存領域の強化と新領域の開拓をするお客様のその姿勢は、さすがの一言。ごく普通の満足と刺激ではユーザーは価値を感じにくくなっているため、常に商品・サービスの向上を目指していく必要がありますね。

　本日は職場でのハラスメント防止研修についてお客様と講師（産業カウンセラー仲間）との3人で打ち合わせ。

　ハラスメントにもパワハラ（パワーハラスメント）、セクハラ（セクシャルハラスメント）、マタハラ（マタニティハラスメント）など様々なハラスメントがあります。中でも職場でよく起こりうるのはパワハラですね。皆さんは職場でのパワーハラスメントの定義をご存知でしょうか？厚生労働省によれば次のとおりです。

　職場のパワーハラスメントとは、「同じ職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為」と定義。この定義においては、

・上司から部下に対するものに限られず、職務上の地位や人間関係といった「職場内での優位性」を背景にする行為が該当すること

・業務上必要な指示や注意・指導が行われている場合には該当せず、「業務の適正な範囲」を超える行為が該当すること

を明確にしています。

　また、職場のパワーハラスメントの6類型となっており、上記で定義した職場のパワーハラスメントについて、裁判例や個別労働関係紛争処理事案に基づき、次の６類型を典型例として整理されています。

１）身体的な攻撃・・・暴行・傷害

２）精神的な攻撃・・・脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言

３）人間関係からの切り離し・・・隔離・仲間外し・無視

４）過大な要求・・・業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害

５）過小な要求・・・業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと

６）個の侵害・・・私的なことに過度に立ち入ること

※これらは職場のパワーハラスメントに当たりうる行為のすべてについて、網羅するものではないことに留意する必要がある。

　こうしたパワーハラスメントを防止するためには、①社会的気運を醸成するための周知・啓発、②労使の取組の支援があり、どちらも継続して行うことが効果的と言われます。

　なお、パワハラだけでなく体型や学歴、飲み会やカラオケの強制参加など、相手にとって不快な思いを与える言葉や行動を何度もとっていると「〇〇ハラスメントだ！」となりますのでご注意を。

　遅ればせながらハーバードビジネスレビュー3月号を読み始めました。

　皆さんの会社では社内SNSをどのくらい使っていますか？

　今月号の「社内SNSを上手に使いこなす方法」は、単に社内SNSを導入するだけではうまくいかないこともあるため、その「罠」に気づいて対処できるかがカギのように感じました。

　本書の例を一つ挙げると、非公式なコミュニケーションを制限するのか、ですね。自社SNSにおいて業務以外のトピックを社内サイトで議論することは禁止とする企業も多いそうですが、社員が自社SNSを使う主な動機の一つは「他人のプライベートに対する好奇心」なのだとか。社内で仕事上のやりとりをよりスムーズにするためには、多少ながらもお互いのパーソナルな情報を把握できていた方が良いです。となれば、社内SNSでの非公式のコミュニケーションを制限することは必ずしも得策ではないということ。

　ただ、その非公式なコミュニケーションが行き過ぎたり、それによって生産性が落ちているのではとマネジャー思うことも多いそうで。ですので、社内SNSの潜在能力を発揮させるためには、企業側も個々の社員も、公使両方のやり取りをオンラインで行うことに慣れなければならないということです。

　そういえば弊社でも以前にFacebookのエンタープライズ版SNS「Workplace」を導入したのですが、十分に使いこなせていないのが現状。もっと私から情報を発信せねば、

　「屏風と商売は広げすぎると倒れる」という言葉を皆さんも一度は聞いたことがあるかと思います。意味はそのままで、「ホント？」と思う方は実際に屏風をそのようにやってみるとわかるかと(汗)。

　商売も同様ではありますが、あくまで「広げ過ぎない」ことが大事。広げなくてはならないという状況では広げなければ状況は打破できません。

　「いや、それでも一本でいく」とこだわるか、それとも「少し多角化させてみるか」と広げるか。状況判断と決断はじっくりいきたいものです。

　皆さんの企業や業界は今、右上がり、右下がり、どちらでしょうか？そのようになる理由は何でしょうか？それに併せて何をしていますか？右上がりになる、または上がり続けるために何が必要だと思いますか？

　人間の一生には、「少年」→「青年」→「中年」→「老年」とあるように企業や事業、業界などにもライフサイクルがあります。

　最も有名なものは製品で、「導入期」→「成長期」→「成熟期」→「衰退期」といった、プロダクトライフサイクルと呼ばれるものですね。顧客層と製品の認知度には関係性があり、それに併せてマーケティング戦略の課題が変わってきます。

　本日は私と同年代で最も活躍する人の一人である梅原大吾さんの講演をネットで拝聴。

　演題は「自分の人生を生きる －たかが「ゲーム」と言われてもー」。

　プロとしてゲームを仕事にする彼ですが、そこには変に力むことなく、いつも自然体でゲームに向き合う姿が見られます。

　日本人初のプロゲーマーである彼の生き方をぜひ皆さんもお聞きください。

daigothebeastvの自分の人生を生きる　－たかが「ゲーム」と言われてもー Daigo Lecture at NHK Bunka Centerをwww.twitch.tvから視聴する

　人間学を学ぶ月刊誌『致知』３月号が届きました。

　今月の対談は、ドトールコーヒー名誉会長の鳥羽博道氏とタビオ会長の越智直正氏。「この一道に生きる」ということで両氏は創業から今日至るまでの長い道のりをお話されています。

　徒手空拳から会社を創業されているこをはじめ両氏に通ずるものはたくさんありますが、私が最も惹かれた部分は、我欲を持たず、一途な情熱を持ち続けたということですね。

　目の前の仕事を真剣にやっていると、自然に物事がうまく展開していくということは誰しも一度は経験したことがあるのではないでしょうか。その経験を継続できるようにするためには、情熱を注ぎ続ける必要があります。

　と考えると、皆さんの仕事に傾ける情熱の源泉は何でしょう？

　本日は仙台で、大学院時代の知人たちと再会。今年初ですね。

　久しぶりに会うと色々と話もしたくなりますし、尋ねられたりもします。

　そうして話が積もってくるとあっという間に時間が過ぎてしまいますよね。限られた時間ではありましたが本当に楽しかったです。

　また、1時ちょっと前にホテルに戻ると偶然にも10数年ぶりに旧友から連絡が。眠気が一気に吹っ飛び、気づけば2時くらいまでチャットをしていました。

　縁とはあれば続く、途切れると繋がりにくくなる不思議なもの。だからこそ、繋がっていられる内は連絡を取り続けた方が良いですよね。

　明日で起業（個人事業主から計算）してから9年目を迎えます。27歳で独立してからもうそんなに経ったのかと思うと早いものですね。

　そんなことをふと思い出したのは先日のラジオ番組の収録で「起業のきっかけは？」と問われたからです。（きっかけはラジオをお聞きいただいたり、これまでもこのブログで色々と書いているのでそれをご覧いただければ幸いです）。

　そもそもで言えば、私は高校時代からずっと変えていない考えとして「やりたいときに、やりたいことを、やりたいだけ、やる」ということが大きいかもしれません。

　これは「個人のパフォーマンスを最大化させるために、自分らしいタイミングで、自分の欲求に逆らわず、自分の限界まで挑戦する」という意味があります。青春時代の過ごし方、進学先の選び方、バイトにおける働き方から留学先、さらには就職先の選定など、結果的にそれで良かったのかなと思うことばかり。

　と、それは完全に後付けです(笑)。すみません。

　反省はかなり多いです。最も大きな反省は、起業のタイミングで「無一文、未経験、知識ほぼゼロ」だったこと。あれは今から考えても無謀だったなと(汗)。やりたいときにやりたいことはやれたけど、そのパフォーマンスは決して最大ではなかったと今でも思います。

　自分に正直に生きるということはそれなりのリスク・リターンがあります。ただ、それを覚悟して生きるのであれば、きっと最期も笑顔で迎えることができるでしょう。

　本日の福島民報によれば、福島市の一世帯（２人以上）当たりの年間購入額（速報値）が「卵・納豆・豚肉・桃・清酒」は日本一だそうで。

　記事によれば「地産地消」が浸透している傾向が明らかになっているということで、その通りであれば大変喜ばしいことかと思います。

　別の見方をすると、日本一にならなかった他の野菜や製品は消費者の消費を促進するために研究の余地があるということでしょうか？

　福島市は円盤餃子が有名ながら餃子の消費量日本一を宇都宮にとられてしまっているので、こちらも忘れずにいきたいですね。福島市は昼間に円盤餃子が食べられる店がもっと増えれば十分に日本一を狙えると私は思っています。

　まだまだインフルエンザが怖い季節です。私の知人の会社でも社員がインフルエンザに感染し、数名の社員が会社を休まざるを得なくなりました。間もなく1年の中で営業日数が最も少なくなる2月を迎えるので、緊張感が高まりますね。

　さて、ウイルスの活動を抑えるために特に気を付けるべきことは部屋の湿度です。特に乾燥しやすいこの時期、オフィスの環境基準としての温度や湿度はどのくらいなのでしょう？

　事務所衛生基準規則（事務所則）によれば、温湿度に関しては「空気調和設備を設けている場合は，室の気温が17度以上28度以下及び相対湿度が40%以上70%以下になるように努めなければならない」とされています。40%を下回ると目や喉で乾燥を感じやすくなったりウイルスの活動が活発になったりすること、70%を超えると部屋にカビなどが生えやすくなるといわれますね。

　弊社ではシャープの加湿器「HV-F70-W」を使用しています。ハイパワータイプのおかげか、短時間で、湿度は50～55%くらいには保てています。加湿器の水量が見る見る内に減っていくのを目の当たりにするといかに部屋が乾燥しているかがわかりますね。

　本日は久しぶりにFMポコ（福島市のコミュニティラジオ局）へ。福島県議会議員の大場秀樹さんにお招きいただき、大場さんの番組『大場秀樹の一隅を照らす』に出演させていただきました。

　大場さんは松下政経塾16期生でいらっしゃいまして、まさに松下幸之助イズムを感じる方です。私も松下幸之助を尊敬していることから収録前から松下幸之助話で大盛り上がり。収録中の話も面白かったのですが、収録前に行ったランチミーティングでの話も皆さんにお届けしたかったくらいです。

　そのようなわけで、番組は2月6日(火)午後8時、再放送は8日(木)午後3時より放送です。インターネット（FMポコのHPより）から視聴できますので、お時間がある方はぜひご視聴ください。

　これまで転職市場では「35歳限界説」がありました。具体的に言うと、転職の条件や自分が持つスキルによっては、年齢の壁があるということ。その年齢の目安が「35歳」というだけで、年齢だけで転職ができなくなるということではありません。

　①転職の条件とは何か？

　未経験の場合は以下の2つの求人パターンが多いそうです。

・第二新卒（新卒1～3年目）対象（およそ20代後半まで）

→企業からすれば、将来を見込み一から指導しても30代前半までには十分に育つだろうという人材。

・社会人経験者3年以上で、基本的なビジネススキルが身についている人

→論理的な考え方、コミュニケーション、意欲など、いわゆる「人間力」ですね。

　②自分が持つスキルとは何か？

　30代となればいわゆるミドル層であり、それなりのリーダーシップ、マネジメントが求められます。

　ハーバード大学のロバート・カッツ教授が提唱する管理職の階層に応じて求められるスキルで言えば、ヒューマンスキル（対人関係能力）と、コンセプチュアルスキル（概念化能力）の比率が大きくなっていく層ですね。となると、30代までにはそれなりの知識や経験を積んでおく必要があるでしょう。

　しかし、本日の日経新聞では「40歳からの転職術 崩れる『35歳限界説』」ということで、人材不足を背景に最近では40代以上向けの市場が広がっているそうです。ということは、転職先をどう選ぶか、お金はどれくらい準備が必要かが大事になってきますね。

　自分のキャリアを考える上での3つの視点を踏まえ、自分らしく働いていきたいですね。

・やるべきことは何か（Must）

・やりたいことは何か（Will）

・できることは何か（Can）

　本日は盛岡市へ出張。

　自動車リサイクル部品を取り扱う関係者（経営者）の勉強会にて、講師を担当致しました。

　テーマは「部下のやる気を引き出す『ほめ方』と『叱り方』

」です。

　今回は「ほめているつもりになっている部下」をケースに、ほめる必要性から具体的なほめ方までグループワークで学びました。

　「このケースは、そういえば自社の社員（または自分）にもあてはまるところがあるかも」と感じた方もいらっしゃったようで、研修後に「今回学んだことを早速月曜日から活かします」とおっしゃっていました。

　学んだことを早速実践されるそのお姿を心から応援しております。

　夜は大学院の同期と会い、お互いに経営や生き方について熱く語りました。明日からまだまだ頑張れそうです。

　思わぬ一言がその人の人柄、そして今後を左右することにもなりかねません。

　SNSの使い方は人それぞれですが、アップする前に「本当にその情報を周囲に伝えるべきか？」は問う必要がありますね。

　特に感情的になりやすい方は要注意。サービス業であればそれがそのまま相手に伝わります。

　「それが自分らしさだ！」と吹っ切れる方ならそのままでいいのですが。

　「厳選素材」「（店長）こだわりの〇〇」「じっくりと××した△△」など、調味料から飲食店のメニューまでよく見るこのメッセージ。

　「それ」は具体的に何を指しているのでしょう？

　「厳選」と言いながらも実は大した基準はなく適当に選んだものだったり（「厳選」とはそもそも「厳重な基準によって選ぶこと」という意味）、「こだわり」と言いながらも実は大して思い入れがなかったり（「こだわり」とはそもそも「特別の思い入れ」という意味）。

　「じっくりと」も…どうでしょう？例えば煮込み料理にしても、1分をじっくりと指すのか、1日をじっくりと指すのか、特に基準が決まっていないので発信者にとっての「じっくり」でしかありません。しかし私たちは「じっくり」と聞くと「手間暇かけてるに違いない」と勝手に思い込みがちです。

　私たちはその言葉の響きから様々なものを勝手に連想してしまいますが、それが実は落とし穴かも。

　福島県内の介護・福祉施設様で担当させていただいた全12回のリーダーシップ研修も本日で終了。昨年夏から隔週ペースで研修を実施し、あっという間に半年間が過ぎました。採用6年次職員の皆さん、本当にお疲れ様でした。

　「リーダーシップ開発」に始まり、「課題発見・解決力」「上司のマネジメント」「部下のマネジメント」など様々な内容をお伝えしましたが、どれも次世代を担うリーダーとして大事な要素だと思います。

　また、研修最終日ということで、御礼として非常にユニークな色紙をいただき心から感謝申し上げます。

　「至福な笑顔」と「ベストな語り」って、私の講義はどんなスタイルで、どんな感じに聞こえていたのでしょう(笑)。

　多くの元気をいただきましたので、明日からもまた仕事に励みます。

　低い所に立っていては、その目線での先しか見えない。

　高い所に立つと、より広く、先の方まで見える。

　自分は今、どこに立ち、何を、どのくらいまで先を見ているのか。

　高い所の風は激しく冷たいけれど、その風に耐え続けてこそリーダーなのだなと今日の仕事を通じて感じました。

　家族、友達、同僚、顧客、地域の方々…生きていく中でそうした様々な人間関係がありますが、どれも「二人三脚」が大事だなと思った今日。

　目的を共にし一緒に歩むならば、自分と相手の歩調を合わせないと転んでしまいます。

　そこには当然、早過ぎても遅過ぎてもいけないもどかしさがあります。

　しかし、一緒だからこそゴールにたどり着いたときの喜びは2倍も3倍も大きいものです。

　中小企業庁によれば、今後5年間で30万以上の経営者が70歳になるにもかかわらず6割が後継者未定の状態とのことで、深刻な状況ですね（「あしたのチーム総研」さんより引用）。

 「痛くない注射針」として日本が誇るものづくりの技術を持つ岡野工業（墨田区）ですら後継者問題に直面しているわけですから驚きです。（BLOGOSさんの記事より）

　後継者不足の理由は、親子のコミュニケーション不足、経営者に子どもにとってその企業や仕事が合わない（または向いていない）ので継がない、経営者が未婚で跡継ぎそのものがいないなど色々あります（参考：プレジデントオンライン「企業の後継者問題、その9割の原因とは？」）。

　そういえば以前に金融機関の方からも後継者不足の深刻さを伺ったことを覚えています。確か未婚の経営者に対しては、金融機関が出会いを促進させる知識やノウハウを持つ民間企業と手を組み、未婚の後継者と異性を会わせる機会を設けるなどしているようですね。未婚化の上昇、晩婚化が進んでいることもあり後継者不足として“そもそも”の問題も起きているのだなと。

　私もいずれは直面するであろう後継者の問題。決して他人事ではないなと。子どものみならず社員でも継ぎたくなるような会社づくりを今からしていこう。

　自室にモノがあふれていて「整理整頓しないとなー」と思いながらもふと気づいたことは「そもそも、モノを置くスペース自体が少ないからすぐにモノであふれかえってしまうのでは？」ということ。

　要らないものが多いのではなく、そもそもモノを置くスペース（キャパシティ）が少ないことが問題で、多少ながらも要らないモノを置けるスペースがあればそれほどせかせかと整理整頓をしなくても良いのではと。

　もちろん、要らないモノはすぐに処分するに越したことはありませんが(笑)。

　「そもそも」とは改めて説き起こすときに用いる語。

　「今、議論すべき論点は本当にそれで合っているのか？」と考え直すと今までと違った観点が見えてきますね。

　ただ、適切に「そもそも」を使わないと単なる「問題のひっくり返し屋」にしかなりませんが(汗)。

　本日は県内の介護・福祉施設にて行われたビジネスマナー研修会の講師を務めました。

　ビジネスマナー研修のご依頼は3～4月が最も多いのですが、年始や9月頃にもたまにあります。それは気を引き締める意味だったり、年度初めに覚えたビジネスマナーを定着させる意味だったりですね。

　マナーについて私が最も好きな明言はこれです。

「マナーというものは、ソースをテーブルクロスにこぼさないことではなく、誰か別の人がこぼしたとしても気にもとめない、というところにある」

（アントン・チェーホフ　19世紀ロシアの劇作家・小説家）

　意味が深いですよね。自分として他人に迷惑をかけないことを守りながら、人の粗についてはあえて気づかないフリをする。できそうでなかなかできないことかもしれませんが、そういうことがさらっとできる大人になりたいものです。

　新商品・サービスを開発するにあたり「価格はいくらにしよう？」と迷うことはあるかと思います。

　価格設定の方法は概ね3つくらいでしょうか。

①コストからアプローチする

販管費など諸経費をベースに利益率を決める。

②需要からアプローチする

顧客はいくらまでなら支払っても良いかリサーチするなどして決める。

③競合との比較からアプローチする

競合の似た商品・サービスと比較して決める。「2時間飲み放題コースは120分4,000円」「タイヤ交換は1本1,000円」など相場が決まってる場合はそれに引っ張られがち。

　とはいえ、京セラの創業者・稲盛和夫氏の有名な言葉「値決めは経営である」（『稲盛和夫の実学』（日本経済新聞社）より）で表されるように、価格設定は本当に重要です。

　本書の言葉を借りれば「値決めは単に売るため、注文を取るためという営業だけの問題ではなく、経営の死命を決する問題である。売り手にも買い手にも満足を与える値でなければならず、最終的には経営者が判断すべき、大変重要な仕事である」というように、経営の継続を決める重要な問題なわけです。

　よくある商品開発の話が「良いものを、安く」。

　気持ちはよくわかりますが、結果的に「安い商品」というイメージをユーザーに与えてしまい、後から価格を上げようにも上げられなくなるということ。その商品の価値がユーザーに伝わっていれば、安易に安くする必要はないのではと思います。

　企業のブランディングと併せ、価格設定はじっくりと考えていきたいものです。

　完璧なプランなど無し。

　成功の仕方はいくらでも考えられる。

　諦めないでいきましょう。

　昨年末から今日にかけて60数件の6次産業化に関するビジネスプランに目を通してあれこれと評価を書いています。

　経営資源はどこまで揃っているか（または揃えられるのか）、どのような戦略か、市場や競合はどうかなど様々な観点から判断しますが、その事業者がどこまで考え抜けているか（いわば想いの強さ）は言葉や数値の具体性となって表れるなと感じています。

　思えば8年程前、起業家が集まる県の機関へ入居すべく私は自分のビジネスプランを十分に理解していないままビジネスプランシートを書き上げました。結果、審査員3～5名にバシバシ叩かれたことを今でも覚えています(汗)（かなり悔しかったですが、私が審査員の立場でも同じことをしたでしょう。そのくらい稚拙な内容です）。

　今思い出しても恥ずかしい出来事ですが、後から読み返してみるとそのシートに書いた内容は自分目線（売り手目線）だけだったんですよね。ビジネスで最も大事な「買い手目線はどうか」がほとんど抜けていました。

　そのときに得た反省は、「売り手目線（そのビジネスにかける情熱）と買い手目線（お客様はどう感じるか）は両立させよう」ということ。情熱はわかりますが、それが相手に適切に伝わるかどうかはもっと大事です。

　私は前職（出版業）で先輩から教えていただいたことの一つに「書いた文章は一度寝かせろ」というものがあります。それは、文章を書いているときは「読者に何を伝えようか」に意識が強く向きますが、それだけだと「読者は何を知りたいのか」が抜けがちです。

　そこで数時間、ないし一日くらい寝かしてから読み直すと読者目線になって読めるので、文章に何が足りないかわかってきます。まさに「売り手目線と買い手目線」ですね。

　何よりも今回のような機会が私自身のビジネスを見つめ直すきっかけになっています。本当にありがたいことです。

　ここ2～3年の中で老舗企業の経営者や後継者の話を伺う機会が増えました。

　たまに話に出るのは「老舗企業が老舗となれたのは、成功を積み重ねたからか、それとも大きな失敗をしなかったからなのか」。

　「成功」と「失敗」の定義から話を始めないと議論のしよいうがなさそうですが、おそらく両方とも答えでしょう。成功は成功の要因があり、失敗は失敗の要因がありそうです。

　ここで考えたいことは、老舗企業の経営者たちはそれらを知っていたのか、知らなかったのか。知っていたとしたら、それらを後世にどのようにして伝えているのか。知らなかったとしたら、後世はどのように分析するのか。後継者は後継者ならではの考えるべきことが多いですよね。

　何か事業を起こすにしても、先立つものは人だったり金だったりするわけで。志一つで金融機関が簡単にお金を貸してくれればよいですが、金融機関も立派な企業。金を貸せる相手かどうかはしっかりと判断します。

　その判断に使うツールの一つが「ローカルベンチマーク」。

　マーケティングや経営戦略、ファイナンス、アカウンティングなどの集大成みたいなものですが、いざ自分でやるとなると結構大変。その代わり、やったらやった分だけしっかりと自社の健康状態を診断できます。

　いかに自社を客観的に見ることができるかどうか。

　なお、「ローカルベンチマークとはなんぞや？」という方のために以下、経済産業省のHPより説明を引用。

「ローカルベンチマークは、企業の経営状態の把握、いわゆる「健康診断」を行うツール（道具）として、企業の経営者等や金融機関・支援機関等が、企業の状態を把握し、双方が同じ目線で対話を行うための基本的な枠組みであり、事業性評価の「入口」として活用されることが期待されるものです。

具体的には、「参考ツール」を活用して、「財務情報」（6つの指標※1）と「非財務情報」（4つの視点※2）に関する各データを入力することにより、企業の経営状態を把握することで経営状態の変化に早めに気付き、早期の対話や支援につなげていくものです。

（※1）6つの指標；①売上高増加率（売上持続性）、②営業利益率（収益性）、③労働生産性（生産性）、④EBITDA有利子負債倍率（健全性）、⑤営業運転資本回転期間（効率性）、⑥自己資本比率（安全性）

（※2）4つの視点；①経営者への着目、②関係者への着目、③事業への着目、④内部管理体制への着目」

　月刊「人事マネジメント 1月号」が届きました。早速読みます。

　年々、採用環境が複雑化していく中で企業も従来の採用方法では適材が確保できにくくなっていますね。人事の力量が問われる課題ではありますが、「そういう時代だから仕方ない」で済ませられる時代ではありません。

　昨年4月に発表された「2018年卒マイナビ企業新卒採用予定調査」でも

• 【採用環境の見通し】過半数の企業が文理ともに前年より採用環境が「厳しくなる」と回答。短期化の影響で、採用活動の初期フェーズへの危機感が強い
• 【採用スケジュール】厳しい採用環境を反映し、特に初期段階でスケジュールの前倒しが起こる

と記載されているように、人事は採用戦略をアップデートし続けて採用活動に臨む必要があります。

　自社ならではの採用戦略で自社に合った人材を採用していきたいですね。

　これまで「ロマンシングサガ（ロマンシング佐賀）」や「スプラトゥーン（サガケーン）」とのコラボで有名になった「佐賀県」が、今度は「ストリートファイター2」とのコラボです。

　その名も「ストリートファイター佐賀」。

　あの帝王サガットが大活躍です（佐賀だけに）。

　こうしたコラボレーションを寛容に受け止める佐賀県知事と、ユーモアあふれる提案をする企業、素敵な関係です。

　私はちょうどスト2世代の人間でして、SFCのスト2から始まり、スト3 3rdまでプレイした記憶があります。スト4やスト5はプレイこそしないものの、大会の配信は結構見ています。同世代の有名格闘ゲーマーたちがプロゲーマーとなりeスポーツを盛り上げていく姿には感銘を受けますね。心から応援しています。

　ウチの会社はまだ彼らのスポンサーになるほど規模は大きくないのですが、いつかなんらかの形で応援したいですね。

　昨年に引き続き、今年も4月より新入社員、入社2～5年目社員の定着率アップ、即戦力化を目指す社会人基礎力向上研修を開催致します！

　※「社会人基礎力」とは、「前に踏み出す力」、「考え抜く力」、「チームで働く力」の3つの能力（12の能力要素）から構成されており、「職場や地域社会で多様な人々と仕事をしていくために必要な基礎的な力」として、経済産業省が2006年から提唱しています。企業や若者を取り巻く環境変化により、「基礎学力」「専門知識」に加え、それらをうまく活用していくための「社会人基礎力」を意識的に育成していくことが今まで以上に重要となってきています。（経済産業省HPより）

　詳しくはこちらをご覧ください！

　社会人になって一度は「オフィスのデスクの上は、その人の頭の中を表している」という話を耳にしたことがあるかと思います。

　その他にも「カバンの扱い方は異性への扱いが表れる」とかですかね(笑)。

　そんな俗説を踏まえ、今日、私は「車内はその人のプライベートが表れる」ということに気づきました。なぜなら、車内は自室に次ぐ自分だけの空間になるので、その人（持ち主）らしさが垣間見えするのかなと感じたからです。

　車内に何を置くのか、誰を乗せることを想定しているのか、色々とその人らしさがわかりますよね。

　そんなことに気づいたとき、もっと車内を整理整頓しないとなと反省しました。

　皆さんの企業では、若手社員の早期離職によるコストやデメリットを見過ごしていませんか？

　例えば離職率が高いことによるコストには、財務的損失（直接的）として①採用コスト、②育成コスト、非財務的損失（間接的）として風評被害コストがあります。

　①採用コスト
　※「2017年卒マイナビ企業新卒内定状況調査」参考

• 採用費総額平均
  499.4万円（非上場企業は372.7万円）
• 採用費中の広告費平均
  212.6万円（非上場企業は167.1万円）
• 採用中の内定後にかける費用平均
  62.7万円（非上場は48.8万円）
• 採用費中のセミナー運営費平均
  140.5万円（非上場は120.5万円）
• 入社予定者1人あたりの採用費平均
  46.1万円（非上場は46.7万円）

　②育成コスト

　※「2016年度 教育研修費用の実態調査 - 産労総合研究所」参考

• 1人当たりの教育研修費用は、中堅企業で37,326円。

　③風評被害コスト

• 会社への風評被害（離職者による誹謗・中傷）
• 社内の職場環境、人間関係に波紋（あらぬ噂や不安を誘因）
• クライアントの離反（信頼関係の崩壊）
• 離職者の退職前のモチベーション低下による、生産性の低下

　この結果から定着率が低いことによるデメリットは、以下のようなことがあります。

　財務的損失　500万円以上/人　業績ダウン

• 採用活動や新人教育のコスト負担（時間、費用、労力）が増加。
• ベテラン社員のスキルやノウハウが伝承できず、商品・サービスの品質が維持・向上できない。→コストの増加、売上の低下による業績ダウン

　非財務的損失　組織の不安定化

• 社員が習得したスキルやノウハウが他の社員に伝承されにくい
• 長期的な視点で人材の配置や育成ができない
• 社員が頻繁に代わると顧客との信頼関係に悪影響
  →社員のモチベーションダウン、組織の不安定・崩壊。

　採用した社員の何割かは辞めることを前提に企業は採用していることが多いですが、そのコストも同時に考えておく必要がありますね。

　『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2018年 2月号が届きました。

　表紙にデカデカと「課題設定の力」と書かれているところにグッときますね。2018年が始まってまだ間もないですが、昨年達成できなかった課題は何だったか、その課題はそもそも設定が誤っていなかったかなど考えさせられます。

　今号を読みまず感じたことは、私自身のコンピテンシー（ある職務や役割において優秀な成果を発揮する行動特性）水準は今はどのあたりで、今後、どこを目指さねばならないかということ（本号に掲載されていたエゴンゼンダー社が作成したコンピテンシー水準の図表を下記に引用）。

　ビジネスモデルの核心、画期的な経営戦略を考案するなど、リーダーとしてこのレベルまで水準を高められれば、もっとお客様も社員も地域も幸せになりますね。

　そのためには自分の考えを自分の中に秘めているだけでは行動につながりにくく、人に伝える、明文化するなどしてコミットすることがまず一歩踏み出すことになるのだなと。

　皆さんはもう新年会は行いましたか？

　私は昨日は「ふくしまOM新年会」に参加させていただきました。2018年初の新年会です。

　※ふくしまOMとは、ふくしままちづくりオフサイトミーティングの略。東北まちづくりオフサイトミーティング（PDFファイル）の福島版です。

　この新年会では行政の方の想いを伺ったり、新たな仲間ができたりと、非常に貴重な機会をいただきました。民間企業同士のそういった場はよくありますが、行政の方と直接話せる機会はなかなかないものです。

　これからも同じ福島に住む者同士、官民の垣根を越えて一緒に福島県を作っていければと願っております。参加者の皆さん、本当にありがとうございました。今後ともどうぞよろしくお願いします。

　「イノベーションとは、科学や技術そのものではなく価値である。組織の中ではなく、組織の外にもたらす変化である」（『マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則』より）。

　「昨日までとは違う行動によって、成果を生むこと」（『イノベーションは日々の仕事のなかに』より）

「P&Gが考えるイノベーションとは、単に新しい技術や製品をさす言葉ではなく、その結果、 新しい価値が生まれ、社会や暮らしによい変化をもたらし、お客様に喜ばれることを意味します」（「P&G」HPより）

　イノベーションの定義は他にも色々ありますが、一言で言うなら「これまでと違う行動から、顧客が気づいていない新しい価値を提供すること」とも表せるかもしれません。

　例えば私たちがよく目に企業のイノベーションの事例としてセブン銀行があります。セブン銀行のイノベーションは「バリューチェーンの縮小」。セブン銀行自体は一般の銀行のように個人から預金を集め、高い金利で法人に貸し出すことは行っていません。その代わり、セブンイレブンに設置したATMを使用した際に発生する手数料を収益源にしています。

　つまり、セブン銀行のメインターゲットはセブン銀行の口座を持つ顧客でなく、セブン銀行のATMを使ってくれる他行の預金者。自社の顧客が少なくとも他行の預金者がATMを使ってくれれば収益が増える変わった銀行です。

　セブン銀行のATM戦略はコストのかかるATM店舗から撤退したい地方銀行等とWIN-WINの関係にあるということで、うまく考えられているイノベーションだなと感じました。

　上記は『BM事例集 イノベーション50選』から参考・引用してまして、その他にも星野リゾートやブリヂストンなど多くの事例が紹介されています。読み流すだけでも勉強になりますね。

　「んじゃどうやったらイノベーションを生み出せるの？」ということで、参考までに具体的な行動の一例をご紹介します。

<イノベーションを生み出す「5つの行動+1」>

１　フォーカス　真に重要な事柄にフォーカスするには？

２　外の世界とつながる　影響力のあるアイデアを生み出すには？

３　アイデアをひねる　アイデアに磨きをかけるには？

４　アイデアを選ぶ　本当に価値のあるアイデアを選別するには？

５　ひそかに進める　社内政治をかいくぐるには？

６　あきらめない　イノベーション追求のモチベーションを高めるには？

（『イノベーションは日々の仕事のなかに』より引用）

　致知2月号が届きました。毎号届く度に身が引き締まりますね。内容がとても充実しているので、私は1冊をだいたい4～5回に分けて読むようにしてます。

　今読んでいる中で忘れないようにしようと思った内容を自分の解釈を踏まえてメモ。

　いかにしてトップとベクトルの揃った経営チームをつくるかについてドラッカーが言っていること。

　第一歩は主語を「われわれ」にすること。具体的には経営会議の場で主語を「われわれ」にして話し合うこと。なぜなら取締役は一人ひとりが経営チームの一員であることを自覚させ、会社全体のこととして話し合えるようにするため。

　例えば、自分の目標が達成できていないときは偉そうなことはいえないのが人間の心理であり、そういうときは「私の部署は」「今月の売り上げは」などと一役員という視野の中に埋没した発言を繰り返してしまいがち。こうした発言に対して社長も「チームなのに、自分の管轄部署しか考えてくれないのか」と思ってしまう。だからこそ主語を「われわれ」にし、一部署の責任者だということも取り払い、会社全体のことを話し合うことが大切である。

　そのように経営会議の場で主語を「われわれ」にし、何を話し合うのか。

　ドラッカーが発した5つの質問。

1.われわれの使命は何か

2.われわれの顧客は何か

3.顧客にとっての価値は何か

4.われわれの成果は何か

5.われわれの計画は何か

　私が「ファシリテーション」という言葉を知ったきっかけは2007年のとある日。その日、勉強会で出会った臨床心理士の方が「ファシリテーター」という肩書をつけており、当時の私には何のことだかよくわかりませんでした。しかし、後にその方の考えやファシリテーションが私のキャリアを拓く1つのきっかけになったわけです。

　その後、カウンセリングやコーチングなどを勉強していく中で理解できたことは、カウンセリングもコーチングも本質的な部分でファシリテーションと通じるものが大きいということ。

　非常に大雑把に言えば、カウンセリングやコーチングが対個人であれば、ファシリテーションは対集団とも言えます。

　要は、望ましい未来と現状を明確にし、そのギャップを埋めるためにいつまでに、何を、どのような手段を用いて実施するかを考えるわけで。それが対個人であれば対話であり、対集団であれば会議のような場という感じでしょうか。

　前置きはさておき、今年も会議コンサルティング、同友会の勉強会など様々な場でファシリテーションが求められますので、ファシリテーションを復習しておくべく『ロジカル・ディスカッション』を読み直しました。

　勉強会でファシリテーションを即興でやらねばならないというときは、以下の4つのステップを踏まえておくだけでもそれなりに場はまとまるかと思います。

①場の設定（我々は何を目的に集まっているか、何を論じるべきなのかの確認）

②人間関係の構築（アイスブレイクも兼ねて15秒～30秒自己紹介などで簡単に人どなりの確認）

③意見の拡散（テンポよく参加者へ質問。出た意見を他者への振る。ときには要約や具体化を挟むなど）

④収束と共有（意見をグルーピング、発表内容を参加者へ確認など）

　誰だって失敗は怖いものです。特にそれが新規事業となれば、資金、労力、時間、周囲からの信頼など様々なものを損失するリスクがあります。

　しかし、新規事業を行わないことによるリスクも当然あります。例えば、実は魅力的な事業であるにも関わらず他者が先に実施してシェアが取られる、既存の事業にしがみついてしまった結果適切なタイミングを逃すなどですね（最も大きなリスクはもしかすると「あのときにやっておけばよかった」という後悔の念かもしれませんが）。

　となれば、結局のところは「やるか、やらないか」。リスクとリターンを天秤にかけながらあれこれと考え、最終的にどうするかを決めなければなりません。

　ただ、新規事業というものは何らかの失敗がつきものであるということは、私も自分の経験や他社のお手伝いをする中でよくわかっています(汗)。そこには「転ばぬ先の杖」が大事で、例になぞらえて言えば、杖の長さや強度、転んだ先にマットをしいておくこと、さらには受け身の練習などリスクを最小に抑えるためにやっておくべきことがあるわけです。

　新規事業を行うにあたっては、『ビジネスロードテスト』に記載されている「新規事業を成功に導く7つの条件」を覚えておくことは非常によいかと思います。

・魅力的なターゲットセグメントは存在しているか？

・市場に魅力はあるか？

・業界に魅力はあるか？

・持続可能な競争優位性はあるか？

・経営チームの使命感、野心、リスク許容度は？

・経営チームのCSF（重要成功要因）に対する実行力は？

・経営チームのバリューチェーン上での人的ネットワークは？

　皆さんは自分や他人の学歴をどのくらい気にしますか？

　「どこの地域で学生時代を過ごしたのだろう」「学生時代は何を専攻されたのだろうか」というキャリアの観点から私は相手の学歴に興味を持つことはあります。しかし、高卒か大卒か、偏差値はどうかなどをいつまでも気にすることはありません。気にしたところで何かあるわけでもないですしね(汗)。私自身も褒められるような学歴ではないです。

　というのも、昨日の日経新聞の記事「「卒業より事業」 学生起業家に広がる中退」を読み、学歴や就職に引っ張られず自分らしく生きる若者が増えてきてとても良いことだなと感じたからです。無論、進学にお金を出してくれた親の気持ちを考えると卒業した方が良いかと思いますが、結局はその人の判断。納得のいく理由を伝えることや事業で成功してからの恩返しをするなど、様々な方法で親へ感謝の気持ちを伝えられれば良いかと。

　ちなみに私個人の経験をいうと、大学在学中は1年でも良いので休学し何かしてみることはオススメしたいところです。なぜなら、社会人になってからはそうそう自由な時間はとれないからです。私は休学中にアルバイトに明け暮れましたが、アルバイト先でお会いした方々の生き方を見て学んだことが今も生きていると思います。

当ブログをご覧の皆様

あけましておめでとうございます。

本年もどうぞよろしくお願いし致します。

2018年の弊社は「挑戦」の一年を目指します。

挑戦とは「困難な物事や新しい記録などに立ち向かうこと」を指しますので、現在起きている問題・課題を解決することはもちろん、新たなことにも取り組みます。

既存の事業はさらなる質と量の向上を目指し、

新規の事業は新規性・独自性を持って社会に貢献できる内容にしたい、それが今の考えです。

新規事業の内容は随時、当ブログで発表していきますのでしばし楽しみにお待ちください。

なお、弊社は1月4日(木)より通常営業を開始致します。

久しぶりのブログの更新です。

社員を大切に育て、企業の永続発展を目指したい企業に朗報です。

8月23日の日経新聞にこのような記事がありました。

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「社員教育で法人減税 経産・財務省調整 生産性向上後押し」

　経済産業省と財務省は2018年度税制改正で、社員教育を拡充した企業の法人税を減税する仕組みを設ける調整に入る。社員の留学や資格取得にかかった費用の一部を、法人税額から控除できるようにする。政府は生産性の向上に向け、人材育成が必要と考えており、税制面で後押しする。

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企業による人材育成のニーズが高まる中、国も税制面からバックアップしていますね。

人材育成は「企業の永続発展を目指すために必要な投資」であるのではないでしょうか。

　「自社の人手不足はいつか解消されると思っていませんか？」

　7月10日、人手不足による倒産件数は4年前の2.9倍に増加していると帝国データバンクが公表しましたね。

　2017年は上半期（1～6月）の人手不足による倒産件数は49件と、前年同期比で44.1％増。集計を開始した2013年以降では初めて40件を超え、2半期連続で前年同期よりも増加しているということです。

　そもそも人口そのものが減少していますから、この影響は今後も拡大していくことが予想できます。

　ちなみに今の生産年齢人口(15～64歳の年齢層)はどのくらいなのでしょうか？

　総務省の統計によれば、平成26年10月1日現在での生産年齢人口（15～64歳）は7785万人で、前年に比べ116万人の減少となっています。平成25年10月1日現在での生産年齢人口（15～64歳）は7901万人で、前年に比べ116万5千人の減少だそうです。

　つまり、毎年100万人近くの生産年齢人口が減少していることがわかります。

　さらに社会保障・人口問題研究所の推計によれば、出生率・死亡率などに大きな変化がなければ、20年後（2036年）の生産年齢人口は6200万人、2050年ごろには5000万人を割り込むと見込まれているのだとか。

　さて、今から約20年後、あなたの会社には社員が何人いるでしょうか？これは決して脅しでも煽りでもなく、今から社員の定着率を高める努力をする必要があるということです。そのためには、従業員満足度を高めるための教育や福利厚生の充実を図ることが必須ではないでしょうか。

　社員を大切に育てたい企業向けのビジネススキルアップ研修はこちら

　「10年後も自社が生き残る自信はありますか？」

　今年も何人かの起業志望の学生さんとお会いしています。そのような中でたまに出る話題は、企業の生存率の話。

　「企業って1年以内に70%が倒産して、3～5年以内には10パーセント程度しか残らず、10年で5パーセントくらいしか残らないってホントですか？」。

　実際はどうなんでしょう。個人も法人も混ざっている感じもします。

　根拠となるデータを出した方が良いので中小企業庁の「中小企業白書」や「小規模企業白書」のデータをお借りすると、創業後 10 年後 には約30%の企業が、20 年後には約50%の企業が退出しているようですね。

　逆に言えば、10年後までに約70%は生き残り、20年後は約50%が生き残っていると言えます。生存率は高いと言えば高いのかもしれません。

　そもそも、これから起業しようとする人に「10年後も自社が生き残る自信はありますか？」とは愚問かもしれませんね。「なんとなく」で起業しようとしている人に現実を見せつけるには良いかもしれませんが、そうでない方にとっては「そんなもん、やってみなくちゃわからないだろ」となるのではと。

　たまにyoutubeの広告で上記のような煽り文句を使った商材がありますが、中身を見てみると「その商材を使ったビジネスの方が10年後は危ないんじゃないかな・・・」と思ったり(汗)。

　「自社の組織文化とは？」

　先日、顧問先の企業内研修のテーマとして掲げたのが「組織文化（≒企業文化）」でした。

　皆さんの会社の組織文化はどのようなものでしょうか？

　組織文化は昨日今日すぐに出来上がるものではありません。経営者や社員の日々の考え方や価値観、行動の積み重ねから少しずつ醸成されていくものかと思います。

　それこそ、社員同士が日常的に行っているコミュニケーションなどの形に残りにくいものから、毎朝の朝礼や定例の会議、節目節目に行う飲み会などのシステム化されたものまで様々なものが組織文化の醸成につながっていきますね。

　その組織文化が良いものであれば、意思決定や社員の団結力、知識やノウハウの集約などが一段と早くなり、その企業の競争優位性を高めるものとなるでしょう。一方、組織文化が悪いものであれば前述の内容の逆の効果を生み、企業を弱体化させるものとなるのではないでしょうか。

　長く続く企業には、長く続くなりの組織文化がある。その文化はいったい何だろう？どこからどのようにして醸成されたのだろう？顧問先を見てはよく考えています。

「社名は何と名付けよう？」

　会社設立を経験された方であればこのような悩みにぶつかったことがあると思います。

　ファイナルファンタジーやドラクエなどのRPGで「主人公の名前をどうしようか？」以上に悩むところですね。ましてバンド名とも少しわけが違います。

　社名はよっぽどのことがない限り変更は行わない一生モノです。名刺交換や電話受付の際など日常でもよく名乗ります。それくらい重要です。

　社名をつける際の考え方は人それぞれあるかと思いますが、少しでも悩みの解決になれればと思いポイントを記載してみます。

①他社と被らないか？

　同じ地域で同じ名前の会社があると顧客から誤解を受ける可能性があります。また、同じ名前の会社で何か新聞沙汰になったとき、風評被害を受けることもあります(汗)。実際にあったケースとして、某オリンピックロゴのデザインの件ではそのデザイナーの屋号と同じ屋号の会社が間違いメールの投稿やいたずら電話が多くて困ったとのことをHPでおっしゃっています。

　なお、参考までにこちらもご覧いただければと（東洋経済「独自集計！日本の｢ありがち社名｣トップ1000」）。人気1位の社名の会社は全国に1051社もあるそうです。

②画数はどうか？

　これはゲン担ぎとも言えるかもしれません。しかし、子どもに名前を付ける際に画数を気にするように、社名も画数にこだわる部分があってもいいかもしれませんね。

　社名の画数を調べる際の参考としてはこちらのサイトが使いやすいかなと思います。「社名占い｜無料で社名を占うなら社名占い.net」様。

③何をしている会社か顧客に伝わるか？

　「アスクル」「クラシアン」くらい商品・サービスとその強み、社名が一致すればおそらく顧客は忘れないでしょう。ただ、それはなかなか難しくもあります。ひとまずは商品・サービスと近い名前が良いかと思います。少なくともビジュアル系のバンド名のように難しくなければ(汗)。

　なお、弊社はたまに保険代理店と間違えられます。「ライフ」という単語から連想する言葉は、そのくらい世の中に浸透してるんですね。

「この半年間の学びを後半にどう活かすか？」

　2017年の後半がスタートしましたね。振り返ってみるとあっという間に感じるのが「時間」というものだと思います。

　さて、いきなりこんなことを言うのもなんですが、皆さんが2017年1月～6月に得た学びは何でしょうか？

　私は先の先を見通すことの大切さですね。先まではある程度考えられても、先の先までの見通しが甘いなと感じたことがいくつかありました。例えば、ある事業を行えばどのような結果が生まれ、その結果をどう活かすかまでは考えられます。しかし、活かした先にあるメリットやデメリットまでが十分ではないなと。

　では、先の先まで見通せていない理由は何かと考えると、情報量の不足や想像力の欠如かもしれません。まだまだ常識や先入観、固定観念が抜け切れていないですね。反省です。

　なので、2017の後半はこの学びを活かし、事業を進めていきます。

　以前に当ブログで弊社は福島県に対し、イクボス宣言を行ったとご紹介しました。その後、福島県より、家庭教育応援企業の認定をいただきました。

　ありがとうございます。

　弊社では現在、子育て中の女性スタッフが家庭と仕事の両立を図れるよう以下の制度（一例）を実施しております。

　・朝夕に子どもを幼稚園や保育園へ送迎できるためのフレックスタイム制の導入

　・「ノー残業、イエス定時退社」を実現し続ける仕事量の調整と社内教育

など

　「“教える”とは、どのような行為か？」

　本日は同友会福島地区『経営者・共育担当者向けティーチング講座』にて講師を担当しました。

　テーマは、「共に育つ『教え方』のコツ、ご存じですか？～明日から活かせる『技術』と『考え方』～」です。

　この度は20数名の方にお申し込みをいただき、本当にありがとうございました。3時間という長丁場ながら、多くの方と一緒に学び合えたことに心より感謝しております。

　今回の講座は、「教えるって、どういうこと」に始まり、教える側としての技術と考え方（心）をお伝えしました。

　そもそも「教える」とは、辞書（出典：デジタル大辞泉）によればこのような意味があります。

１ 知識・学問・技能などを相手に身につけさせるよう導く。教育する。教授する。「英語を―・える」「イヌに芸を―・える」「学校では三年生を―・えている」

２ 知っていることを相手に告げ知らせる。「道を―・える」「花の名所を―・える」

３ ものの道理や真実を相手に悟らせて導く。戒める。教訓を与える。「父の生き方に―・えられた」「今回の事件が我々に―・えるところは多い」

　しかし、ビジネスにおける「教える」とは、この意味で十分でしょうか？

　「教える」とは、成果につながる望ましい行動ができるよう指導することではないかと思います。ですので、伝えただけでは不十分。伝えた後の行動と成果につながるまでの確認が必要ですね。

　となれば、「教える」とは、「伝えること」と、「フォローアップをすること（確認や指導）」があって初めて「教える」となり、それが完了して「教えた」となるのではと。

「自社で求める人材は、具体的にどのような人ですか？」

そう言われるとなかなか明確に答えられない企業も多いかと思います。とりあえず毎年社員を採用しているけど、辞めていく人も多いという企業にありがちかもしれません。

逆に、「企業理念を理解している」「素直である」「利他の精神を持っている」など明確に答えられる企業もあります。それを今度はどのようにして面接で見抜くか、そこが採用担当者の判断に委ねられるところですね。

さて、そうした「求める人材の具体的な特徴」を皆さんの企業では明確にHPに記載しているでしょうか？スマートフォンの普及などにより、求職者はいつでもどこでも気軽に企業のHPを見ることができます。合同企業説明会などに参加しなくても自宅で手軽に情報収集ができる時代です。

また、WantedlyなどのビジネスSNSを利用するのも手です。

いずれにしても、企業と求職者のミスマッチをいかにして減らすかが大事です。そのためにもまずは求める人材の具体的な特徴を言語化してみると良いかと思います。

「振り返ってみて、教訓は何ですか？」

　本日の日経新聞の記事「伸びる子と伸びない子 学びの基本は振り返り」。とても興味深い内容ですね。特に気になった記事は、以下の文です。

　「テストで失敗したとき、『死んだ～』『終わった～』とぼやき、死んだ仲間同士でおしゃべりを始める子や、すぐに答案をしまい込んでしまう子は、なかなか成績が伸びない。一方、負けを負けと認め、すぐに解き直しを始める子や悔し涙を流す子、『なんでこんなばかなミスをしたんだろ！』と自分を責める子は、必ずといっていいほど成績が伸びる。」

　前半はまさに昔の私で、なんとも苦い記憶がよみがえってきました(汗)。　振り返りの大切さは社会人になって気づくことが多いですね。

　振り返りは、良いこともそうでないことも両方大事です。

　良いことは継続させるために、そうでないことは改善するために。

　先日、アマゾンが米高級スーパーのホールフーズ・マーケットを買収すると発表しましたね。

　アマゾンは既にアメリカで書店やコンビニの実店舗を展開しています。スーパーマーケットを持つとなれば、消費者の日用品はゆくゆくほとんどアマゾンで事足りることになるでしょう。

　ネット企業によって実店舗が倒産し、大きな資本を得たネット企業が実店舗を展開する。これは既存の小売店にとって脅威ですね。

　既存の小売店は今後、時代の流れに合わせた企業努力がますます必要となるでしょう。

　それも、生半可でない質もスピードも高いものが要求されます。いたって当たり前のことを書いてますが、実際にそういう努力をする気持ちはあるかってところが大事なんですが(汗)。

　そういう私も、まずは個人でできるネットビジネスを勉強し、実際に始めるつもりです。

　大変遅ればせながら(笑)。

「枝葉を切っても木は蘇らない。根元を掘って自然の力、太陽光を根にあてて水を注げば、木は蘇生する」

　大隈重信の名言だそうです。本日初めて知りました。

　「根本的に見直す」という言葉を私たちはよく使います。その「根本」として認識しているものが実は単なる枝であるならば、何度見直しても同じこと。

　本当の「根本」はどこか。

　そこには「なぜ」を何度も問いかける必要がありそうですね。

「あなたは仕事に対して情熱を持って取り組んでいますか？」

米ギャラップの調査によれば、日本は熱意ある社員の割合が6%で、139ヵ国中、132位だそうで（5月26日の日経新聞の新聞記事）。

この数値は驚きですね。「謙虚が美徳」の日本人だけに熱意あふれる姿勢を示しにくいだけかもしれません。しかし、せっかく一日の3分の1ほどの時間を仕事に費やしているのですから、もっと仕事に熱意を持てると一日が楽しく感じられるのではと思います。

日経新聞では、熱意あふれる社員の割合が低い原因は、上司にあると記載されていました。そして改善方法は、マインドセットを変えることであると。

マインドセットとは何かというと、グロービズMBA用語集によると以下のように定義されています。

経験、教育、先入観などから形成される思考様式、心理状態。暗黙の了解事項、思い込み(パラダイム)、価値観、信念などがこれに含まれる。マインドセットという言い方は、人の意識や心理状態は一面的なとらえ方はできず、多面的に見てセットしたものがマインドの全体像を表しているということから来ている。

また、組織のマインドセットの主な形成要因は、以下の３つだそうです。 

①製品特性、事業特性 

例えば、製品ライフサイクルの短いハイテク、テレコミュニケーション業界では、スピード、特に意思決定のスピードが必要で、リスクや意見対立を恐れない組織文化が求められる。 

②戦略、ビジョン、企業理念 

例えば、ある企業が「高い技術力によって、マーケット・リーダーになる」というビジョンを掲げたとする。技術力をつけて市場シェアを高めると「技術力なくして、我が社なし」というマインドセットが形成される。 

③企業が経験してきた出来事 

例えば、革新的な社風と素早い事業展開で知られていたある大手企業が、社会的問題を引き起こした事件をきっかけに、「必要なリスクは恐れない」というマインドセットを失う場合がある。 エドガー・Ｈ・シャインは、こうしたより深い部分であるマインドセットこそが、組織文化の本質だと述べている。組織文化を考えるときには、組織のマインドセットを点検することが重要となる。

こうしてみると、社員と組織、それぞれの面からマインドセットを変えられることがわかりますね。

「あれ、この方向でいいんだっけ？」

アイディアや考えをカタチにしていく段階でそう思うことがあります。

仕事は顧客や社会、社員のためになるように行っているはずなのに、いつの間にか自分のためになることに強く方向が向いているのでは？

逆もしかりで、悪い意味での自己犠牲になって他者のために頑張り過ぎて疲弊していないか？

「他者のため」と「自分のため」の2軸のバランスがとれているかどうかです。

「仕事で利益が出ていないのは、仕事に対して本気で考えていないからだ」と、ある経営者がおっしゃっていたことを思い出します。寝る暇も惜しむくらい本気で仕事を考えれば、どうすれば良いかが見えてくるはずだからです。

例えばソフトバンクの孫正義氏は、大学在学中にシャープと1億円の契約を結んだという話が有名です。勉強に勤しむ傍ら、自立をするためにビジネスを行うことも考えます。そこで1日5分、ビジネスになるアイディアを生み出すことに集中し、その記録をノートに記録。そのアイデアの数は250以上。そして世界初の音声付き電子翻訳機を発明し、シャープと契約をしたという話があります。

思いの強さも方向性もバランスがとれていますね。本当にすごいです。

「シンプル」という言葉は日常生活の中でよく使われますね。例えば、

・シンプルイズベスト！

・シンプルに言うと…

・こんなにシンプル！

などです。

シンプルとは、「簡単な」「やさしい」といった意味で使われますので、上記の例文でもなんとなく意味は伝わります。

しかし、「シンプル」って数で表すといくつまでだと思いますか？

例えば会議などで上司・先輩から「もっとシンプルに説明して」と言われると、どういう風に説明すればよいのだろうと迷うのではないかと。なぜなら「簡単」「やさしい」の度合いは人によって異なるからです。

私の感覚ですが、シンプルとは数で表すと「3つ」までかなと思っています。

前述の「もっとシンプルに説明して」ならば、

・話す順序は「①主張→②理由→③根拠」

・理由の数は「3つ」など。（米ボストン大学の研究チームによれば、人間のワーキングメモリーは一度に四つまでしか処理できないそうです）

ビジネスモデルも同じことで、自動販売機がわかりやすいかと。

顧客の商品購入手段は「①欲しいものを選ぶ→②お金を入れる→③欲しいものが手に届く」の3ステップ。

何事もシンプルにいきたいですね。

毎年、一流のアスリートやスポーツ選手が世界各国から排出されていますね。

例えば金メダリストとなればその一流の中のほんの一握りの存在であるわけですが、彼らはコーチや監督などのサポートなくして金メダリストになることは可能だったでしょうか？

完全独学、誰かのサポートなくして金メダリストになれた人はおそらくいないでしょう。

同様に、磨かなければ光らない原石がまだまだ世の中にはたくさんあるはずです。

磨く立場の人間は磨き方を磨き、磨かれる立場の人は素直に磨かれる。そんな関係が素晴らしいかもしれませんね。

　今年5月24日に福島県が発行した「県北の家庭教育応援企業通信 第7号」に弊社が記載されました。

　これは今年3月に福島県へイクボス宣言をし、子育てしやすい職場環境づくりと子どもたちが健やかに育つことができる活動を取り組むと宣言したことから始まります。

宣言内容

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私は、職場で働く社員のキャリアと人生を応援しながら、ワーク・ライフ・バランスを推進し、自らも仕事と私生活を楽しむ「イクボス」となることを宣言します。

１．男女を問わず、育児など時間制約のある社員を含むすべての職員が、安心して活き活きと働くことができる職場環境づくりに取り組みます。

２．社員一人ひとりが、働き方の改革の重要性を理解し、仕事を効率的に行うことができるよう業務改善等を積極的に推進します。

３．自らも仕事と私生活を楽しみ、仕事と生活の調和を実践するとともに、「イクボス」の精神を社員に浸透させます。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

弊社では現在、子育て中のスタッフが家庭と仕事の両立を図れるよう以下の制度（一例）を実施しております。

・朝夕に子どもを幼稚園や保育園へ送迎できるためのフレックスタイム制の導入

・「ノー残業、イエス定時退社」を実現し続ける仕事量の調整と社内教育

など

　「スタッフがみな前向きになり、顧客からのアンケートも悪いものが大分減ってきて大変嬉しく思っております！！」

　福島県内のある企業へ会議コンサルタントとして関わらせていただいてから半年が経過。結果が出てきました。ご担当者から上記のようなお言葉をいただき、私もうれしく感じております。

　実際、半年前までは1時間以上かかっていた会議が、今は約45分で終了。決めるべきことや情報共有すべきことも十分にできています。

　定性・定量どちらも結果が出た方がコンサルタントとしてやりがいがありますね。

　ただ、これはあくまで現段階の目標達成。問題はこの状態をいかに維持・向上させるかです。

意思か

運命か

ビジネスか

それとも

　本日は日本で2店舗しかない「ドトール ジャーマンドッグカフェ」へ。

　1店舗目は東京都「羽田空港第1旅客ターミナルビル」で、2店舗目は仙台市「アリオ仙台泉」だそうです。

　で、私が今回行ったのはアリオ仙台泉の方です。

　結論から言うと、確かにジャーマンドッグの種類は豊富で、選ぶ楽しみがありました。全国展開のチェーン店でこうした展開があるのは面白いですよね。（ラーメンの『幸楽苑』も「野菜」の看板を掲げる店舗がありますし）。

　起業してから7年、法人化してから2年。

　この間、名刺のデザインをほとんど変えていませんでしたが、そろそろデザインを刷新します。

　名刺とは言わば自分の分身です。

　その自分の分身を単なる「紙」として扱わず、しっかりと相手に自分や自社のことを伝える必要がありますね。

　ビジネスマンにとって好ましい（要は「相手の覚えてもらえる、商品が買ってもらえる！」）と言われる、名刺に表記すべき5つのポイントは以下のとおりだったかと思います(何かのセミナーで聞いた内容ですが)。

①相手に印象を残す本人の写真

②相手の興味を引くキャッチコピー

③見やすいデザイン

④相手への提供価値となる業務内容

⑤④の信用を裏付けるプロフィールや実績など

　本日より、毎年新入社員研修のご依頼をいただいている介護施設にて全6回の新入社員研修がスタートです。

　こちらの施設で研修を担当させていただくのは今年で4年目。1年目～3年目の受講生が既に先輩社員となり、仕事や組織、人間関係に不満を持って辞める人が誰一人としておらず、今も元気に社内で活躍しているお話を聴くと嬉しくなります。

　そもそも、介護の仕事と言えば「3K（きつい、汚い、危険）」で有名。離職率が高いことでも知られています。

　離職率はかなり高いのではと思われがちですが、厚生労働省が発表している「雇用動向調査（平成27年）」によれば、医療・福祉関連の離職率は14.7パーセント。離職率30%が当たり前の宿泊業・飲食サービス業に比べれば約半分ほどであり、実は他の不動産業や学習支援業とそれほど変わらない数値です。

　そのような中、離職率が圧倒的に低いことはすごいことだと思います。

　やはりトップが常に10年先を見て人材と組織を育てていることがカギなのでしょう。

　6月より、新入社員から中堅社員を対象としたフォローアップ無料体験研修を開始します。

　今日はその案内チラシを作るべく、印刷会社と打ち合わせをしてきました。

　福島商工会議所の会報5月号(5月10日)に折り込む予定ですので、しばしお待ちください。

　福島県内のとあるバーで店員さんと話題に出た「東京圏に住む何割が地方出身者か？」。

　「第7回人口移動調査」（国立社会保障・人口問題研究所）によれば、「東京圏」というカテゴリーで見た場合、東京圏出身者の割合は63.3％。つまり、地方出身者は46.7%だそうです。

　およそ10人に4～5人は地方出身者なんですね。

　そういえば私が大学進学で東京に出たときのことを思い出すと、クラスの友達の2人に1人くらいは地方出身だったような。かなりミクロな話なのでアテにはなりませんが(汗)。

　3月に大学院を終え、今後は仙台へ行く機会がめっきり減るなぁと思ったのは仙台でよく泊まるホテルにて目を覚ましたとき。

　そもそも福島⇔仙台は新幹線で往復4,620円。移動時間も20分程度です。

　ただ、気の合う仲間やもっとたくさん話したいと思う相手であれば終電を気にせずに最後まで思いっきり食事やお酒を楽しんでいたいものです。

　宿泊費はその気持ちへの対価と言っていいのかわかりませんが、お金で買えない経験にはなるだけお金を惜しみたくないのが私の価値観でもあります。

　で、定宿に何を求めるかという話ですが、皆さんは定宿（ある人にしかないかもしれませんが）に何を求めますか？

　接客の良さや朝食の美味しさ、バスルームの大きさなど人それぞれあるかと思います。

　私は「寝やすさ」です。

　具体的には、ベッドと枕が私にどれだけフィットするかと言いましょうか。

　部屋ではテレビを見たり本を読んだりしないため、基本的にはお風呂と寝ることだけに集中します。

　今日は顧問先の社員さんが主体性を持って意見を発言したことに驚きと喜びを感じた一日でした。

　主体性とは何から生まれるか。

　様々なことが考えられますが、その中でも特に大きなものは「当事者意識」ではないかと思います。

　「阿部さん、テレビで見ましたよ！」。

　昨日から本日にかけて、そのようなお声を多くいただきました。なんだか照れ恥ずかしいですが、本当にありがとうございます。

　研修の様子が取材されることはおそらく全国的に見ても珍しいことかもしれません。

　これを励みに、これからも邁進いたします。

　本日より弊社主催「2017年度 社会人基礎力向上研修」がスタート。

　初開催の研修ながら福島県内のみならず山形県からもお申し込みをいただき、本当にありがとうございます。

　研修初日にして地元のテレビ局2社（福島放送様、テレビユー福島様）から取材をいただき受講生も少々驚いた感じでしたが、そのおかげで緊張感が高まりまったことは言うまでもありません(汗)。

　しかしながら、受講生はホワイトボードを使って議論し発表をするビジネススクールと同様の研修形式に、少しずつ慣れながらチームの意見を発表できるようになったことは素晴らしいと思います。

　社会に正解はない。だからこそ、勇気をもって自分たちの答えを出していきましょう。

　本日は会津若松市に出張。先週に引き続き、本日も地元の銀行が毎年主催しているお取引様向け新入社員研修会で研修講師を担当致しました。

　先週の会場よりも企業数も参加人数も多く、かなりタイトな時間配分となりました。しかし、受講生たちの積極的な姿勢のおかげでスムーズに研修を終えることができました。

　研修後に会津に宿泊し知人と会いたかったのですが、明日は自社主催の合同新入社員研修を控えているためオフィスに帰社。

　明日に向けて準備を進めます。